Familiebedrijven richten zich te weinig op het vernieuwen van hun organisatiecultuur en zijn vaak te afhankelijk van hun oprichter voor nieuwe ideeën. Dat moet veranderen, als ze willen overleven, zeggen onderzoekers en adviseurs.
Bij het familiebedrijf van de broers Gerald en Arjan Maters is een nieuwe bewaarplaats voor aardappelen van 42 bij 46 meter strak tussen de bestaande schuren ingebouwd
De beste kozijnen maken of de mooiste jachten ontwerpen. Veel familiebedrijven creëren producten en willen dat zo goed mogelijk doen. Hun vernieuwingen richten zich dan ook vooral op productverbeteringen en fabricage in plaats van het moderniseren van diensten of hoe je met elkaar omgaat op de werkvloer. Alleen dat is niet genoeg om het voortbestaan van deze bedrijven te garanderen, vertelt Anita Van Gils, lector familiebedrijven aan de Hogeschool Windesheim.
Van Gils doet onderzoek naar familiebedrijven in Oost-Nederland (Flevoland, Overijssel en Gelderland). Het risico dat ze ziet bij veel bedrijven is dat product- en procesinnovaties makkelijk te kopiëren zijn door concurrenten. ‘Om ook in de toekomst onderscheidend te zijn moeten bedrijven zich breder inzetten. Bijvoorbeeld door naast producten ook diensten te verkopen of een toegankelijkere bedrijfscultuur te scheppen, zodat mensen in de huidige krappe arbeidsmarkt voor jou kiezen in plaats van de concurrent’. Dat betekent ook dat het soms nodig is om afscheid te nemen van de eigen productie en de focus te verleggen naar bijvoorbeeld IT-oplossingen, vertelt Van Gils op het Ifera, een congres over familiebedrijven dat de voorbije week in Zwolle gehouden is.
Dat familiebedrijven minder oog hebben voor deze vormen van innovatie komt omdat ondernemers gewend zijn om zich op techniek richten, zoals het maken van nieuwe, betere machines. Van Gils: ‘Er was minder noodzaak om op andere terreinen te moderniseren, want mankracht was tot voor kort goed te vinden.’
De op het congres aanwezige experts zien daarnaast ook dat de afwachtende cultuur binnen familiebedrijven innovatie vaak in de weg staat. Medewerkers zijn vooral ‘uitvoerders’, de ideeën komen van de oprichter of eigenaar. Stopt die persoon ermee of wordt hij ziek, dan blijft de organisatie stuurloos en beduusd achter.
Medewerkers zijn immers niet gewend om zelf de leiding te nemen, omdat de oprichter zich manifesteerde als zwaargewicht. Komt er eenmaal een opvolger, dan vindt de nieuwe generatie het lastig om innovaties door te voeren, merkt Dirk Harm Eijssen. Hij is partner bij Gwynt, een adviesbureau voor familiebedrijven. ‘Het is erg lastig voor een zoon of dochter om samen met hun organisatie te vernieuwen als de oprichter dominant is geweest en de organisatie altijd klein heeft gehouden.’ Eijssens oplossing: eerst de organisatie ondernemender maken, daarna innoveren.
Eijssen ziet dat de bedrijven die met innovaties vooroplopen aparte afdelingen opzetten, soms zelfs buiten de eigen bedrijfsmuren. Daar kunnen medewerkers de geijkte denkpatronen loslaten en hebben ze, vaak zonder directe bemoeienis van de eigenaar, de mogelijkheid om vernieuwende ideeën uit te werken.
Bedrijven die veel familieleden betrekken bij het bestuur hebben moeite om innovaties door te voeren, concludeert Alfredo De Massis, hoogleraar familiebedrijven aan de universiteit van Bolzano. Volgens hem voorkomt de familie moderniseringen omdat ze beslissingen neemt in het belang van de familie in plaats van het bedrijf. En dus moeten vooral buitenstaanders aangetrokken worden. ‘Zij hebben een zakelijkere blik en kijken vooral naar wat geld oplevert.
Bron: Het Financieele Dagblad, www.fd.nl, 7 juli 2018